lunes, 29 de abril de 2019

NUEVE BENEFICIOS DEL NETWORK MARKETING


Un negocio de marketing en red, es un modelo que nació a finales de la década de 1940 en Estados Unidos como base de una empresa de complementos nutricionales y vitamínicos en California.

Es la comercialización directa de productos y servicios entre ofertante y consumidor final. Una de sus principales características es que el cliente también puede convertirse en vendedor. De esta manera, se forma una red de distribuidores donde todos sus miembros tienen la posibilidad de reclutar a más gente dentro de su organización.

Un negocio de mercadeo en red es como un modelo de franquicia, te conviertes en un emprendedor con su propio negocio, horarios y depende de ti sacar adelante las ventas de acuerdo a tus estrategias.

Dentro de los beneficios de formar parte de este tipo de negocios están:

1. Es un negocio probado.
Para muchos representa un riesgo enorme invertir en una idea que no saben si funcionará o si será exactamente lo que el cliente busca. Pero si eliges una empresa que tiene años en el mercado y que goce de una buena reputación, será más fácil que decidas invertir en ella.

2. No hay límites.
Tú decides qué tan alto quieres llegar en este tipo de negocios. Puedes esforzarte mucho y hacer que tus ventas crezcan para convertirte en una pieza clave de la compañía.  No importa el lugar o la cultura, si alguien quiere que su inversión valga la pena, debe encontrar formas innovadoras de vender su producto o servicio

3. Puedes apoyar a alguna organización (Emprendedurismo Social). Para algunos emprendedores es importante sentir que dan algo de su esfuerzo a los menos afortunados. Esto permite a la gente dar una porción de sus ganancias a los que forman parte del programa.

4. Apuesta por una marca global.
Volvemos a la parte en la que si representas a una compañía que tiene credibilidad y buena reputación seguramente conseguirás clientes más rápido. Además, puedes poner tu negocio en cualquier parte del mundo y dirigirlo desde el lugar en el que te encuentres.

5. Baja inversión.
Muchos dicen que este modelo es como una franquicia, ya que vas a ser dueño de tu tiempo, tu negocio y podrás elegir hasta la ubicación. Un beneficio del multinivel es que la inversión es menor a la de la mayoría de las franquicias, así que si quieres probar este modelo puedes hacerlo sin invertir tanto dinero.

6. No tienes un jefe.
Aunque operes bajo una estructura, no tienes a alguien detrás de ti todo el tiempo obligándote a vender cierta cantidad de productos. Los resultados, las ganancias y el éxito dependen de ti. Puedes llegar a tener hasta más ingresos de los que pensabas si trabajas a un ritmo más acelerado o si le dedicas más tiempo que las demás personas.

7. No hay horario de trabajo.
Tú decides cómo quieres organizar tu día, tal vez eres más productivo por las mañanas o prefieres atender a la gente en las tardes. No importa qué elijas; depende de ti que en ese horario incrementes al máximo tus ingresos.

8. Te convertirás en un empresario.
Piénsalo, si tu sueño siempre ha sido ser independiente y no trabajar para nadie con este modelo puedes ser dueño de tu tiempo, tener el control sobre el crecimiento que quieres tener y puedes contar con colaboradores para vender más productos en diversos territorios.

9. Obtienes consultoría para operar el negocio.
Así como las franquicias te capacitan para llevar el negocio, este modelo reclutará a personas que cuenten con el perfil y las capacitará para enseñarles todo lo que deben saber respecto a este tipo de ventas y el producto que recomiendan.



Para algunos es difícil decidirse a entrar a este modelo de negocio no sólo por dejar de contar con un sueldo seguro, sino también porque no cualquiera puede trabajar desde casa. Lo que se necesita es disciplina y un espacio exclusivo que uses como oficina en la que trabajes tus ocho horas como en cualquier trabajo.

Con este tipo de negocio estás construyendo algo para ti, no para la empresa, pero no es para todos ya que requiere de mucha disciplina y de tener un horario fijo. Sin embargo, si tomas las decisiones correctas y trabajas con esfuerzo recuperarás tu inversión en poco tiempo

sábado, 24 de septiembre de 2011

RUMORES: PELIGROS Y REMEDIOS

Es indudable que en el día de nuestro trabajo nos encontramos ante un mal muy común y a veces difícil de combatir: los rumores.

Anoche cenaba en casa de un colega con el que compartí más de diez años de vida profesional, muchas alegrías, algunas penas y con el que un giro del destino nos impidió poder profundizar más el uno en el otro.

Este colega es el “culpable” de que en su día me entrara el gusanillo de la lectura de diferentes libros de “management”, “gestión de crisis” y “psicología de las organizaciones”

Justo al acabar la velada, Jaime lo volvió a hacer, me dejó entrever un libro para llamar mi atención “Virus” de Ferran Ramon Cortés

El enfoque del libro es interesante. Combina dos historias paralelas: por un lado una extraña infección vírica en un resort de lujo y por otro la crisis de personal de un empresario que acaba de perder a dos importantes piezas de su organización sin saber bien por qué.
El libro compara el rumor con un virus que desarrolla una enfermedad muy peligrosa en las organizaciones: la desconfianza.
Disecciona la historia o diagnóstico en varios pasos: la sospecha inicial, la confirmación de la existencia del problema, el virus o rumor, la cadena de contagio, la ruptura de la cadena o eslabones que generan el contagio, el control de la epidemia y la vacuna.
Voy a centrarme en lo que el autor denomina la vacuna, aquellas acciones “diarias” que podemos llevar a cabo para acabar con los rumores.
                Conocimiento de las personas
Nos va a permitir encontrar las formas de comunicación más oportunas para conectar con ellas y también nos permitirá descubrir muchos portadores de virus potenciales, personas que pueden desencadenar una epidemia en un momento determinado
                Conocimiento de las relaciones interpersonales
Ayudará a identificar quiénes son los grandes catalizadores de relaciones interpersonales, cuáles son las pocas personas que tienen un comportamiento social muy por encima de la media. Aquellos que pueden ser buenos inductores de una buena comunicación o de una gran epidemia.
                Conocimiento de los canales de comunicación existentes
Hay que mantener los canales de comunicación abiertos y vigilar que nadie quede fuera. Hemos de formar parte activa para poder canalizar la información que queremos hacer llegar a las personas para detectar los virus antes de los primeros contagios masivos.
                Transparencia
Lo que no se dice se suple con la fantasía y alimenta los rumores. Así que no explicar las cosas genera el caldo de cultivo preferido de las infecciones de rumores.
                Claridad
La falta de claridad alimenta los rumores hasta el final de la cadena.
                Rapidez
Con cadenas de relaciones estables y fuertes, la velocidad de circulación de la información, sobre todo de los rumores, es enorme.
                Tener valor
Sin paños calientes, hay que tener valor para dar una mala noticia igual que debemos comunicar también las buenas.
                Integridad
La falta de integridad y las críticas son una de las principales fuentes de rumores gratuitos y las responsables de las peores epidemias

El autor a modo de corolario nos recomienda “ser más rápido que los rumores”, “romper las cadenas de contagio” y “luchar contra las fuentes de rumores”

Aunque el análisis está orientado al daño que estos rumores pueden hacer a una organización en general es claramente extrapolable al departamento comercial de una empresa.
La diferencia fundamental, es que si ese virus ha entrado de lleno en el corazón de un departamento comercial quizá sea demasiado tarde y tengamos que volver a empezar de cero porque nos habremos quedado sin vendedores.
PD: Agradezco a Jaime Gaixas que me inoculara el “virus” de la curiosidad por leerme el libro que me ha permitido reflexionar sobre el tema.

Salud y Ventas!!!!!!


sábado, 20 de agosto de 2011

SILENCIOS DESHECHOS


Tras cinco meses de silencio me dispongo de nuevo a escribir una nueva entrada en mi blog.

Las razones por las que no he escrito nada en este largo período de tiempo son dos: mi actual labor profesional no me deja apenas tiempo ni para pensar y además es que no se me ha ocurrido nada lo suficientemente interesante como para publicarlo.

Tampoco he considerado oportuno explicar detalles de la labor que he estado desarrollando, ya que gran parte de mi trabajo ha sido confidencial.

De la experiencia que he vivido y que muy pronto llegará a su fin sólo puedo adelantar que me va a servir en el futuro, he aprendido mucho sobre fuerza en cierres y técnicas de interés desinteresado y también he aprendido sobre cómo no se deben hacer ciertas cosas en la dirección de personas en trabajos donde la presión sobre el “productor” es brutal, disonancias entre la dirección local y la dirección general, silencios administrativos, etc.…
Hasta aquí puedo escribir.

Salud y ventas!!!!

domingo, 20 de marzo de 2011

GESTIÓN ÉTICA DEL TALENTO



En el entorno actual, las empresas buscan modelos de gestión que proporcionen ventajas competitivas. Las que consiguen gestionar con éxito su equipo humano están en la senda de cumplir sus objetivos, pues son las personas las portadoras del talento la fuente de la verdadera ventaja competitiva.

Son muchos los que piensan que el tradicional concepto de talento debe ser revisado. Hasta ahora se ha considerado el talento como el conjunto de capacidades y actitudes que una persona tiene y puede desarrollar así como el nivel de compromiso y acción que posee.

Muy a menudo se olvida que la principal virtud de una persona es la bondad. Por tanto, la  gestión  del  talento debe incorporar la integridad y el compromiso ético de los trabajadores.

Desde esta perspectiva, la ética y la responsabilidad social son los instrumentos centrales de la gestión integral, esto es captación, desarrollo y retención del talento en las empresas.

Una buena reputación de la empresa atrae a las personas con talento y que comparten los valores y la cultura de la empresa.
Una vez captado, el talento debe ser desarrollado. La empresa que gestiona bien el talento es la que pone las condiciones adecuadas para el pleno desarrollo de sus empleados, para que lleguen a ser lo que quieren ser. Por tanto, el talento atrae al talento, se rodea de él y lo desarrolla completamente.
Si esto se practica, si la empresa no defrauda las expectativas de los empleados y cumple sus compromisos, se convertirá en la “primera opción” para trabajar, eliminará la rotación no deseada y se asegurará la retención de los mejores trabajadores.

Este modelo de gestión del talento, une la ética y la empresa, lo económico y lo social, ofrece una oportunidad vital a las empresas y elimina riesgos de reputación.
Y ahí va la pregunta del millón ¿es compatible la gestión del talento dentro de la ética en una situación de crisis tan dura como la actual?
Mi opinión es rotundamente sí.
En gestión de ventas sin ética no hay presente ni futuro, sin potenciación del talento del personal no hay crecimiento, sin crecimiento no hay empresa.
En un mundo de tiburones esto sonará a frágil disertación, sin embargo la técnica del colmillo degollador de estructuras comerciales ha muerto hace mucho tiempo.
Salud y Ventas!!!

domingo, 6 de febrero de 2011

SISTEMAS DE REMUNERACIÓN E INCENTIVOS




En este post quiero tratar un tema peliagudo en la mayoría de organizaciones. De entrada no es fácil determinar un sistema de remuneración que se ajuste a la perfección tanto a vendedores como a empresas ya que depende sobre todo del tamaño de la organización.
Normalmente se recompensa el volumen general de ventas, la venta de los productos más rentables, la introducción de nuevos productos en el mercado, conseguir un grado de participación más alta en el mercado.
Podemos aumentar las ventas y aumentar el porcentaje de participación, pedidos medios de mayor volumen, mantenimiento de clientes, reducir la rotación de los clientes.
En este punto en función de cómo veamos nuestra organización veremos cuál de estos aspecto más nos interese incentivar.
Una de las reglas de oro de la remuneración de vendedores es que debe diseñarse de manera que permita ligar los intereses del vendedor con los objetivos de marketing cambiantes de la empresa.

            Valorar a los Vendedores / Determinar las combinaciones de recompensa más atractiva

Si nuestro equipo comercial valora mucho la seguridad y la formación en el empleo hay que darle eso. Analizar lo que el vendedor desea e incluir esa deseabilidad en el sistema de remuneración

Decidir el nivel más apropiado de la remuneración total

Debemos calcular cual debe ser el nivel medio de ingresos de un vendedor ( miles de euros al año) y tener claro que si el vendedor está por encima de la media ganará más y será propuesto a un ascenso de igual modo que si el vendedor está por debajo de esa media debería ser despedido.
También debemos decidir cómo va a recibir su sueldo, qué tanto por ciento de su remuneración ocupará su fijo, y cual su porcentaje de variable?
Si todo es variable: todos tienen diferentes sueldos. Este sistema genera alta inseguridad, pero también la posibilidad de altas ganancias.
Si todo es fijo: todos ganan igual independientemente de su rendimiento.

Los Incentivos Financieros

Tres grandes sistemas de remuneración básicos:
Sistema basado en ingresos fijos => sueldo
Sistema basado en ingresos variables => comisiones
Sistema mixto: Fijo + Comisiones + Incentivos (Participación por beneficios, Concursos) + Primas

Tipos de Comisión:
            Simple: un tanto % sobre el volumen de ventas.
            Diferenciada: dar varios tipos de comisión en función de determinados factores (productos con renta variable, tasa de nuevos clientes, nivel de ocupación de la empresa, etc.)
            Progresiva:       por tramos: Ej. : 2M uds. =>3% = 6000, +1M uds. => 4% = 4000,                                             +1,5M uds. => 5% = 7500,...
                                   global: Ej. : si llega a 5,5M uds. cobra el 5,5% sobre todo
Regresiva:        a mayor volumen de ventas, el tipo de comisión es cada vez menor, ha de calcularse de modo que las comisiones globales crecen con el nivel de ventas.
Comisión directa / indirecta
Las empresas suelen utilizar el modelo mixto con una parte de sueldo fijo (20%) y una mayor parte de sueldo variable (80%), suelen ser pequeñas empresas y lo hacen para ahorrar costes.
Sin embargo, las empresas grandes tienen la tendencia de aumentar el sueldo fijo (80%) y dejar sólo un porcentaje pequeño (20%) de sueldo variable. Esto es debido a las dificultades de atribuir la venta al vendedor.

Los Concursos de Venta

Objetivo más importantes:
            Estimular el volumen general de ventas; también a veces de hace para ventas específicas de un producto
            Para aumentar penetración en el mercado  (que nuestras venta crezcan x encima de las ventas del competidor)
            Introducir un nuevo producto en el mercado
            Para conseguir clientes nuevos

Aspectos por parte de los vendedores:
            Deben tener muy claro el tema de concurso.
            Deben haber posibilidades de ganar, si un concurso no es ganable desincentiva.
            Los tipos de recompensa son muy variados, es frecuente que se haga en forma de vacaciones, electrodomésticos, cenas, etc.
La difusión y el seguimiento de los concursos de ventas son fundamentales, será necesario establecer un mecanismo de feed-back, que permita a los vendedores saber cómo van.      

Recompensas no Financieras

La recompensa más importante siempre es un ascenso pero no es la única
Ascensos (Promoción Profesional): Recompensa no financiera de manera directa. El aliciente no es la mayor remuneración económica que se dará normalmente, sino al estatus, el no tener que fichar, entrega de las llaves de la oficina, una plaza de parking, etc.
Programas de Reconocimiento: Reconocimiento: las personas del  entorno (o los mandos en este caso), nos dejan saber que consideran el esfuerzo que hemos realizado, y lo valoran; puede tener mucha importancia una carta del director, una insignia de la empresa, etc.

El Reembolso de los Gastos de Venta

Qué tipo de gastos? Gastos de alojamiento, desplazamiento (tratamiento especial: reembolso por kilometraje - ida y vuelta a una ciudad - tantos cents. por kilometro), teléfono, gastos por materiales administrativos utilizados, invitaciones y atenciones a clientes
Podemos establecer varios tipos de reembolso de estos gastos:
Reembolso directo: el vendedor debe pasar una nota de gastos con toda la justificación de los mismos (factura, recibos,...)
            Reembolso limitado: el reembolso es en forma de una dieta o de una cantidad fijada de antemano
            Ausencia de planes de reembolso: cuando el vendedor no recibe más que sus comisiones, el vendedor a comisión se convierte en una especie de pequeño empresario. Esta fórmula encanta al empresario e incentiva que el vendedor no trabaje, ya que genera conflicto el que el vendedor piense que debe poner dinero de su bolsillo para desplazamientos que tienen que ver con la actividad de su empresa.

De cualquier modo nunca es fácil acertar con el mejor sistema de remuneración y el mejor sistema de gastos. Siempre va a depender de la potencia de la propia empresa.


Salud y Ventas!!!!

domingo, 30 de enero de 2011

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE VENTAS




La motivación es un elemento básico del rendimiento de un vendedor, un impulso interno que nos conduce a la acción orientado a algo.
Este impulso busca un fin, bien en sentido amplio (motivación humana), bien en las organizaciones (comportamiento del vendedor)
La mayoría de manuales de motivación hablan de dos grandes teorías: La teoría de las expectativas y la teoría de los dos factores                                  

Teoría de las Expectativas (de Walker, Churchill y Ford)
Descansa sobre tres postulados básicos:
El aumento del esfuerzo ha de llevar aparejado un aumento del rendimiento. El concepto de Expectativa para el vendedor ha de estar claro: a mayor esfuerzo más visitas y a mayor número de visitas mayor número de  ventas. Si no se cumple esa expectativa, el vendedor no está suficientemente motivado Para qué esforzarse más sino va a vender más?
El aumento del rendimiento lleva aparejado un aumento de la recompra: a más ventas se ganan más comisiones. El sueldo fijo con incentivos bajos hundirá esta teoría.
El aumento de la recompensa: incentivos altos fuerzan fuerte deseabilidad por conseguir los objetivos,  sin embargo con incentivos bajos aumentaremos el deseo de evitar conseguir esos objetivos
           
Teoría de los dos factores de Herzberg
            Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Según esta teoría, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
El efecto de estos factores extrínsecos es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción.
            Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

Características Personales del Vendedor y su Impacto sobre la Motivación
Satisfacción en el trabajo: si uno trabaja a gusto, se siente más compensado con un ingreso más o menos normal, que cuando está  a disgusto en el trabajo
Características demográficas: la edad, el tamaño de la unidad familiar y el nivel de formación están directamente relacionados con el grado de motivación en un puesto comercial. De ahí que haya perfiles comerciales sólo para gente muy joven y otros todo lo contrario, perfiles muy orientados a universitarios y otros orientados a personas de nivel cultural muy bajo
Experiencia laboral: a mayor experiencia laboral cambian los factores motivadores, más interés por la formación, más interés por el reconocimiento, la responsabilidad, etc.
Rasgos psicológicos:
Necesidad de logro: hay vendedores a los que les motiva conseguir un objetivo
Control del individuo: hay perfiles de vendedores que consideran que esforzarse más o menos, y tener éxito o fracasar depende únicamente de ellos mismos
Autocontrol
Capacidad para adaptarse al medio y factores exteriores
Nivel de Autoestima

Fases Profesionales y Motivación del Vendedor

Fase de Exploración: el vendedor no tiene experiencia todavía (nuevo reclutado, vendedor junior); lo que más valora es la formación, también tener un nivel de ingresos aceptable y tener posibilidades de ascenso. Algunos en esta fase deben ser despedidos por falta de rendimiento, se han desenganchado antes de empezar, nos hemos equivocado en el reclutamiento.
Fase de Establecimiento: el vendedor ya tiene experiencia (vendedor sénior, ya experimentado); el vendedor valora y se plantea los temas de ascenso; posibilidad que le da la dirección de ascender. Si el vendedor ve que no hay posibilidades de ascender se desengancha, aquí falla la estructura de la organización o se han creado falsas expectativas al vendedor para retrasar su desenganche.
Fase de Mantenimiento: el vendedor es más mayor; no tiene tantas exigencias de desarrollo profesional
Fase de Desenganche: el vendedor piensa en abandonar. En función del mercado laboral abandonará o no pero mientras tanto trabajará desmotivado
Las causas del desenganche son varias. El vendedor no ve ninguna vía profesional clara, no hay posibilidades de ascenso. No está dirigido adecuadamente. Su trabajo es aburrido. No se le satisfacen sus necesidades económicas. Se sienten desanimados con la empresa. No se les tiene en cuenta a la hora de los ascensos.

Variables que se escapan al control interno del vendedor
Ambientales:
El producto: no lo controla el vendedor, puede ser más o menos competitivo que otros.
Relación calidad / precio: cuanto mejor sea mayor será la motivación objetiva del vendedor.
Superioridad / inferioridad sobre la competencia
Potencial del territorio.
Organizativas (las que decide la propia empresa):
Variables de Supervisión y Liderazgo; en función de la calidad del mando intermediario, el personal de ventas estará más o menos motivado
Políticas de Incentivos y Compensación (Ascensos)
Políticas de Formación

Todo esto nos debe servir para reflexionar cuando perdemos vendedores veteranos o tenemos un nivel de rotación muy alto en los nuevos.
Lo más escuchado es que a las personas no les gusta trabajar y no se esfuerzan lo suficiente para conseguir sus objetivos. O aquella de que los vendedores veteranos han entrado en una dinámica de trabajar con muchos vicios y que creen que son más de lo que son.
Ya sabéis que yo manejo teorías que se acercan más a que son los errores de dirección y conducción los que provocan el mal rendimiento de un departamento comercial.
Si el problema es de producto ahí como gestores de ventas poco podremos hacer.

Salud y Ventas!!!!

domingo, 23 de enero de 2011

LA FORMACIÓN DE VENDEDORES



Cualquiera que me conozca un poco sabrá que desde hace muchos años defiendo de una manera casi obsesiva la formación del personal de ventas.
Voy a intentar argumentar de un modo pedagógico la importancia de un personal debidamente preparado y cualificado.

Objetivos de la formación
Los objetivos de una buena formación comercial deben ser: aumentar la productividad. Mejorar las relaciones con los clientes, que dejen al cliente satisfecho. Mejorar la gestión del tiempo y del territorio por parte de los vendedores. Mejorar la moral del equipo de ventas (en el sentido de motivación). Disminuir la rotación del vendedor (en el sentido del abandono de la empresa, una rotación alta puede ser muy cara para la empresa, porque se supone que la empresa haya gastado dinero para formar a los vendedores, perdida de relaciones desarrolladas con clientes, aumento de los costes de oportunidad)

Problemas que nos podemos encontrar en la formación comercial
Para mejorar el rendimiento de los vendedores necesitamos utilizar formadores cualificados que dominen la formación teórica, la práctica, que dispongan de la cualificación pedagógica adecuada y que sean sistemáticos en la exposición de sus cursos
Los obstáculos más habituales que se encuentran parte de los directivos de venta son:
            Falta de tiempo para impartir formación a los vendedores porque se prioriza la visita al cliente por encima de todo
            Falta de capacidad pedagógica. Saben diseñar un plan comercial pero no lo saben enseñar.
            Falta de motivación para formar, por no considerarse responsables de la formación comercial
La consecuencia es que se disminuye el rendimiento del vendedor al no disponer de una formación adecuada.

Cómo mejorar la formación de los vendedores?
Primero deberemos detectar cuáles son las necesidades de formación del vendedor, es decir, la diferencia que hay entre lo que hace y lo que debe hacer. En definitiva la diferencia entre lo que sabe hacer y lo que debería saber hacer.
Deberemos mejorar las técnicas de persuasión y negociación, los conocimientos técnicos del producto o servicio y el conocimiento de su propia empresa

Formación de Vendedores sin Experiencia
Formación específica: No le va a servir cuando cambie de sector, o de empresa aunque es imprescindible
Formación sobre el producto / servicio
Formación sobre el mercado (oferta = competidores, demanda = segmentos de clientes)
Formación sobre la propia empresa (valores, estatus competitivo, posición en el mercado, cultura/historia de la empresa, imagen, recursos, etc.)

Formación genérica: Le va a servir durante toda su carrera ya que tiene que ver con la esencia de la profesión del vendedor:
Estrategia de ventas o cómo dominar el proceso de venta
Táctica de ventas o cómo dominar las diferentes etapas o fases de la venta
Desarrollo personal del vendedor


Métodos de formación de vendedores
Formación sobre el terreno:
Considerado como el mejor para formar a los trabajadores pero el menos utilizado porque también es el de mayor coste económico. Es individualizado y personalizado, se adapta al ritmo de aprendizaje del sujeto, es un método de aprendizaje controlado, el nuevo vendedor necesita su propio maestro, es muy caro. Además corremos el riesgo de que el método se deforme y entonces habremos creado un vendedor que sólo sabe vender pero no enseñar
Formación en el aula: dentro de un aula se imparten cursos de ventas.
Lección magistral: uno habla - muchos escuchan. Es totalmente pasivo, el menos recomendable; el único que aprende es lo que se enseña en la clase, se utiliza porque es el método más barato de los que hay
Charla - Respuesta: se de la clase, pero se le puede interrumpir, es totalmente informal, cualquier duda es despejada en el momento, es más fácil integrarse y hay participación aunque sea mínima
Dinámica de grupo: grupos más reducidos, y por la estructura permite que se formen grupos entre 6 a 8 alumnos que establecen un caso a analizar, mientras que los otros grupos preparan un tema. De esta forma, se presenta el rendimiento de grupo.
Método del caso: coger un caso lo más parecido a un caso real y analizarlo según varios productos de vista. Se puede dar una propuesta de solución propia
Rol-Playing, teatro y escenario de ventas: se forman grupos de 2 vendedores y se asumen los papeles de vendedor y cliente, donde el monitor de las reglas del juego y el vendedor se adaptan al tipo de cliente
Rol-Playing grabado en video: el propio vendedor ve lo que ha hecho bien y mal. Tiene la dificultad de que pueda retraer a las participantes. Es uno de los mejores métodos de enseñanza dentro del aula para impartir cursos de venta
Videos de formación lineal: es el tradicional para verlo desde el principio hasta el final. Ventaja: es muy barato de visionar, se lo puede llevar a casa y visionar las veces que lo quiera, va a un ritmo de aprendizaje que uno quiere (puede volver atrás). Sirve para aprender por evitación, lo que no debe hacerse (vídeos del estilo de “quien asesinó la venta”) y también por imitación (vídeos de cómo deben hacerse las cosas)

El Reciclaje de los Vendedores Veteranos

La formación continua es  importante para todas las profesiones, y la venta no es deja de ser una profesión técnica como lo son la medicina, el derecho o la ingeniería.
Los cursos de reciclaje se diseñan con el propósito de reciclar a los vendedores hacia la venta ADAPTIVA. Cuál es la mejor solución? Depende de la situación, competencia, puntos fuertes y débiles; en función de la contingencia, escoger el método de persuasión u otro modelo adecuado. Exige la adaptación continua de todos los campos (psicología, habilidades,...)
Es también muy importante la conducta del vendedor en las interacciones de venta. El vendedor tiene ya al cliente delante, está dándole argumentos e intenta influir sobre él.

Medición de costes / beneficios en la formación de los vendedores
Costes: Se pueden definir muy claramente. Alojamiento, aulas, recursos audiovisuales, formadores, tiempos de formación, etc.
Criterios de Evaluación:
            Reacción: cuando vamos a modificar actitudes de trabajo
            Aprendizaje: en función de que queramos mejorar conceptos o habilidades
            Comportamiento
            Resultados: más ventas después de formarse, mayor grado de satisfacción de los clientes
Medición de beneficios generales: vender más, mejorar la relación con clientes, menor rotación, conseguir mayor efectividad
Medición de beneficios específicos: Cuando la empresa tiene un problema concreto y se encamina a lograr la solución

Amenazo con volver con el tema cada vez que visite una empresa que deja a sus vendedores a su libre albedrío y que luego se me queje de que no sabe por qué no consiguen sus objetivos de ventas.


Salud y ventas!!!!

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